BERNEGOSIASI DI TEMPAT KERJA (Bag. 2)

Oleh Arbono Lasmahadi

Jakarta, 9 Agustus 2005

G. Faktor - faktor yang membuat para perunding tidak efektif  

Dalam melakukan perundingan seorang perunding sebaiknya dapat menilai dengan baik bahwa dirinya merupakan seorang perunding yang efektif.  Namun demilkian dalam prakteknya kebanyakan orang ternyata bukanlah perunding yang efektif. Akibatnya banyak proses perundingan tidak jarang mengalami  kebuntuan (deadlock) , atau hasil perundingan yang diperoleh  tidak memuaskan para pihak yang terkait (win-lose , lose-win, lose-lose). Agak sulit dibayangkan bila seorang melakukan perundingan dengan cara yang buruk untuk hal-hal yang penting dalam hidupnya atau karirnya di perusahaan. Menurut  Leight L. Thompson dalam bukunya The Mind and Heart of the Negotiator alasan yang menyebabkan seseorang menjadi perunding yang buruk bukanlah terletak pada faktor motivasi dan kemampuan intelektual di sisi para perunding. Menurutnya , akar masalahnya terjadi pada 3 hal yang mendasar yaitu : faulty feedback, satisfacing, dan self reinforcing incompetence.

1.      Umpan balik yang salah (Faulty feedback)

Kebanyakan dari kita pernah melakukan proses perundingan (negosiasi) dalam hidup kita. Bahkan banyak diantara kita merupakan perunding-perunding yang berpengalaman. Namun demikian, sangat jarang kita mendapat kesempatan untuk belajar atau mau belajar  tentang cara berunding yang efektif. Salah satu komponen penting dalam proses belajar adalah adanya umpan balik (feedback), dan 3 hal penting dari umpan balik adalah akurasinya, disampaikan dengan segera, dan spesifik. Problem yang dihadapi para perunding sehingga membuat mereka menjadi tidak efektif dalam melakukan perundingan bukanlah disebabkan oleh kurangnya pengalaman mereka dalam melakukan perundingan, namun disebabkan oleh kurangnya umpan balik yang tepat waktu dan akurat. Orang-orang yang sehari-harinya melakukan proses perunding, mendapatkan sedikit sekali umpan balik tentang efektifitas mereka dalam melakukan perundingan. Tidak adanya umpan balik ini menyebabkan munculnya masalah (bias) yang mencegah para perunding untuk mendapatkan manfaat yang optimal dari proses perundingan yang mereka lakukan.  

            a.  Bias konfirmasi (confirmation bias)

Bias ini adalah kecenderungan  seseorang untuk hanya melihat sesuatu seperti yang ingin mereka lihat saat melakukan penilaian terhadap prestasi mereka. Bias ini menyebabkan seseorang secara selektif mencari informasi yang mereka yakini benar saja. Bias ini sepertinya tidak menyakitkan. Namun demikian hal ini membuat terjadinya kesalahan persepsi terhadap kenyataan yang ada, yang pada akhirnya dapat menghambat proses belajar seseorang. Contoh : Seorang perunding yang menganggap bahwa dirinya adalah perunding  yang handal, hanya akan meminta umpan balik kepada orang-orang yang diyakininya  akan memberikan umpan balik yang positif tentang kehandalan dirinya dalam berunding. Padahal bila ia juga meminta umpan balik dari orang-orang lain yang lebih kritis kepadanya, maka akan banyak nilai tambah yang diperolehnya untuk memperbaiki kekurangan yang dimilikinya.

            b. Egosentrisme

Bias ini terjadi manakala seseorang cenderung melihat pengalaman yang mereka alami dengan cara yang menyenangkannya atau sesuai dengan dengan yang mereka inginkan. Kesalahan ini dapat membuat seorang perunding salah dalam menilai dirinya. Contoh : Seorang perunding dari pihak manajemen yang menganggap dirinya selalu sukses dalam melakukan proses perundingan, percaya dan yakin (berdasarkan pengalaman sebelumnya) bahwa patner berundingnya dari pihak serikat pekerja selalu dengan mudah dapat diyakinkan untuk menerima proposal yang ditawarkannya. Keyakinan yang berlebihan ini dapat mengakibatkan perunding yang bersangkutan kewalahan manakala menghadapi patner berunding yang ternyata lebih handal dari yang dia perkirakan sebelumnya, dan mungkin saja mengalami kesulitan untuk menyelesaikan proses perundingan. Padahal bila ia menganggap bahwa setiap parner berundingnya adalah unik , dan mempunyai kekuatan dan kelemahannya masing-masing, maka ia akan dapat mempersiapkan proses perundingan yang akan dilakukannya dengan lebih baik. Dengan demikian diharapkan hasil perundingan akan menjadi lebih positif baginya.

2.   Satisficing  (Menerima hasil perundingan yang bernilai rendah)

Kecendurangan orang untuk dapat menerima hasil perundingan yang bernilai rendah atau ”pas-pasan” merupakan salah satu alasan yang menyebabkan orang mengalaman kegagalan dalam proses perundingan (Simon, 1955). Menurut  Nobel Laureate Herb Simon (1955), satisfacing adalah lawan dari optimizing.  Optimizing adalah upaya mengoptimalkan strategi yang akan diterapkannya dalam proses perundingan, dengan cara menetapkan aspirasi yang tinggi, dan berupaya untuk memperolah sebanyak mungkin manfaat dalam proses perundingan. Sebaliknya orang yang cederung satisficing akan  menetapkan aspirasi yang lebih rendah dari yang seharusnya mereka peroleh dan tidak berupaya memperoleh sebanyak mungkin manfaat dalam proses perundingan. Contoh : Para perunding dari pihak serikat pekerja yang bersedia menerima kenaikan gaji yang besarnya sesuai dengan tingkat  inflasi. Padahal dengan kondisi perusahaan yang sangat sehat secara finansial, kenaikan gaji yang mungkin dapat diberikan adalah di atas nilai inflasi.Hal ini terjadi karena mereka kurang berupaya untuk mendapatkan hasil semaksimal mungkin dalam proses perundingan yang terjadi. Dalam jangka panjang satisficing ini akan dapat merugikan individu , maupun perusahaan, khususnya bila berbagai strategi dan ketrampilan bernegosiasi yang sebenarnya relatif tersedia dengan murah , yang dapat meningkatkan hasil negosiasi secara dramatis, tidak dimanfaatkan secara maksimal.

3.  Ketidak-mampuan diri yang terus diperkuat ( Self reinforcing incompetence)

Dalam proses perundingan, para perunding harus memahami dengan baik keterbatasan yang dia miliki . Namun demikian sayangnya, banyak orang yang tidak menyadari ketidak-mampuan yang mereka miliki.(Dunning, Johnson, Ehrlinger, & Krueger, 2003). Kondisi ini bila dibiarkan terus menerus akan membuat efektifitas seorang perunding dalam melakukan perundingan menjadi menurun. Hal ini terjadi karena yang bersangkutan tetap menggunakan terus menerus ketrampilan atau tingkah lakunya yang sebenarnya tidak efektif lagi dalam meningkatkan keberhasilannya untuk memenangkan perundingan. Seorang perunding dengan gejala self reinforcing incompetence ini tidak mau untuk menggunakan atau mencoba cara-cara baru yang lebih efektif dalam melakukan perundingan, karena khawatir atas resiko yang muncul bila mencoba cara-cara baru. Takut kalah atau takut membuat kesalahan membuat banyak perunding yang tidak mampu untuk meningkatkan keterampilannya dalam berunding. Contoh : Para perunding dari pihak manajemen, sering menggunakan taktik “good guy & bad guy” dalam setiap proses perundingan yang mereka lakukan dengan pihak pekerja. Padahal taktik ini sudah dapat terbaca oleh para perunding dari pihak pekerja.  Akibatnya ketika taktik digunakan lagi dalam perundingan berikutnya, hasilnya tidak berjalan sesuai rencana. Namun tampaknya para perunding dari pihak manajemen tidak berupaya untuk merubah taktik perundingan ini.

Untuk dapat mendiagnosa ketidak-mampuannya dan meningkatkan efektifitasnya diri mereka, maka proses belajar 2 jalur  (double-loop learning ) dapat digunakan oleh seseorang (Argyris, 2002). Kebanyakan orang menggunakan proses belajar 1 jalur (single-loop learning) dalam memperbaiki kesalahan atau kekurangan yang mereka miliki. Proses belajar 1 jalur (single-loop learning)  terjadi manakalah kesalahan yang terjadi diperbaiki tanpa merubah prinsip-prinsip dasar yang meyebabkan terjadinya kesalahan tersebut.  Contoh : Seorang perunding memperbaiki taktiknya dalam berunding , yang merupakan hal yang dianggap mengurangi efektifitasnya dalam perundingan sebelumnya. Namun perbaikan ini tidak didahului sebelumnya dengan perubahan strategi perundingan,  yang sebenarnya akan menentukan taktik  berunding yang akan digunakan. Pada proses belajar 2 jalur (double-loop learning), perubahan strategi perundingan dilakukan , yang kemudian diikuti dengan perbaikan dalam taktik berunding.

“ Memahami minat dari patner berunding anda dan membuat keputusan yang dapat diterima oleh patner berunding anda seperti yang mereka pikirkan, adalah kunci untuk menciptakan dan memperoleh nilai yang terus berkelanjutan dari sebuah perundingan “

H. Proses Perundingan

1.      Persiapan

Apa yang harus dilakukan sebelum perundingan dilakukan ?  Lakukan persiapan dengan baik. Prinsip pareto , yaitu 80-20, berlaku dalam proses perundingan. Artinya bahwa seorang perunding harus mencurahkan 80 % dari usahanya untuk melakukan persiapan, dan hanya diperlukan 20 % dari usahanya untuk melakukan perundingan yang sebenarnya (Thompson, 2005)

Kebanyakan dari para perunding memahami bahwa persiapan penting dalam melakukan perundingan. Namun demikian sedikit sekali yang mempersiapkannya dengan cara yang benar. Menurut Thompson (2005), ada 3 hal yang harus dilakukan sebagai persiapan sebelum melakukan perundingan, yaitu 1) Melakukan pengukuran diri 2) Melakukan pengukuran terhadap pihak lain dan 3) Melakukan pengkuran terhadap situasi :  

     a. Melakukan pengukuran diri.

Pada tahap ini, perunding perlu sedikitnya menentukan 6 hal, yaitu :

1)      Sasaran yang ingin dicapai dari perundingan yang akan dilakukan

2)      Strategi  yang akan digunakan untuk mengarahkan jalannya perundingan

3)      Taktik yang akan digunakan selama perundingan berlangsung

4)      Menetapkan BATNA (Best Alternative of The Negotiated Agreement ) yaitu langkah-langkah atau alternatif-alternatif yang akan dilakukan oleh seorang negosiator bila negosiasi tidak mencapai kesepakatan atau tidak sesuai rencana yang telah dibuat.

5)      Menentukan Reservation Point yaitu nilai atau tawaran terendah yang dapat diterima sebagai sebuah kesepakatan dalam perundingan

6)      Menentukan komposisi anggota tim perunding yang akan terlibat dalam proses perundingan dan peran dari masing-masing anggota tim perunding (bila perundingan dilakukan oleh tim, bukan individual).

     b. Melakukan pengukuran terhadap pihak lain

Pada tahap ini perunding, perlu melakukan evaluasi terhadap beberapa hal berikut dari patner berundingnya (pihak lain) , yaitu :

1)      Memperkirakan anggota tim perunding dari pihak lain dan masing-masng peran yang akan mereka mainkan, termasuk mengenali hidden table, yaitu bagian dari tim perunding yang tidak secara fisik hadir dalam perundingan, namun mempunyai peran yang sangat penting dalam mengarahkan perundingan yang berlangsung.

2)      Menentukan kepentingan yang menjadi dasar bagi pihak lain dalam berunding  dan posisi yang akan diambil oleh mereka selama perundingan

3)      Memperkirakan BATNA dan Reservation Price dari pihak lain

     c. Melakukan  pengukuran terhadap situasi

Pada tahap ini perunding perlu melakukan sejumlah analisa terhadap situasi atau kondisi yang dapat mempengaruhi perundingan yang terjadi, seperti :

1)      Membuat perkiraan terhadap jangka waktu terjadinya perundingan; sekali selesai, berkali kali, berulang ulang, dan sebagainya.

2)      Membuat perkiraan terhadap kemungkinan proses perundingan akan memperebutkan sumber-sumber daya yang terbatas (dana, sumber daya manusia, dll) atau menyentuh aspek-aspek politik, sosial dan hukum.

3)      Menentukan sifat perundingan yang dilakukan. Sifatnya yang dimaksud adalah ada tidaknya adanya kepentingan atau kebutuhan yang dapat dipertukarkan (exchange) atau ada tidaknya adanya tuntutan atau keluhan dari satu pihak  yang tidak dapat diterima oleh pihak lainnya , sehingga menyebabkan terjadinya perselisihan (dispute).

4)      Memperkirakan ada tidaknya dampak berantai dari perundingan yang dilakukan.

5)      Menetapkan ada tidaknya persetujuan yang harus dibuat di akhir perundingan.

6)      Menetapkan aspek-aspek hukum yang perlu dipenuhi untuk memastikan legitimasi dari perundingan yang dilakukan, termasuk perlu tidaknya pengesahan dilakukan oleh pihak ketiga, atas hasil perundingan yang dicapai.

7)      Memperkirakan ada tidaknya keterbatasan dalam hal wewenang yang diberikan, biaya, dan waktu yang tersedia.

8)      Menentukan tempat dilangsungkannya perundingan

9)      Menentukan perlu tidaknya perundingan dilakukan secara tertutup atau secara terbuka.

2.            Tuntutan awal (initial demand)

Sebelum perundingan dimulai atau memasuki substansi membahasan isi perundingan secara detil, masing-masing pihak melakukan klarifikasi atau menjelaskan mengenai tuntutan yang merekan inginkan.  Sedikit banyaknya tuntutan yang dikemukakan masing-masing pihak serta baik tidaknya kerjasama yang ada di antara mereka selama proses ini, akan menentukan terbangun atau tidaknya  suasana yang kondusif bagi proses selanjutnya. Perunding yang berpengalaman biasanya memfokuskan pembicaraaan pada masalah-masalah yang relatif sederhana atau tidak kontroversial, sehingga dengan mudah dapat dituntaskan. Dengan cara ini diharapkan terbangun suasan kerjasama diantara para perunding yang berasal dari kelompok yang berbeda.

Setelah tuntutan awal diungkapkan, masing-masing pihak harus menentukan hal-hal yang mereka inginkan dan hal-hal yang dapat mereka berikan sebagai konsesi. Pada tahap ini masing-masing pihak perlu melakukan perundingan dalam wilayah ZOPA (zone of possible agreement) yang tersedia. Masing-masing pihak mempunyai batas toleransi (reservation price) untuk dapat mencapai kesepakatan atau untuk meninggalkan proses perundingan, sehingga terjadi jalan buntu (deadlock).  

Dalam kondisi seperti tersebut di atas, kesepakatan yang dibuat, dapat menguntungkan kedua belah pihak. Namun demikian, tantangan yang harus dihadapi oleh para perunding dari kedua belah pihak adalah mencapai kesepakatan yang paling menguntungkan pihaknya masing-masing dan tidak memberikan terlalu banyak bagian dari ZOPA (zone of possible agreement) kepada pihak lain. Contoh : Bila ZOPA berada antara nilai 100 dan 150, yaitu 50 point, maka masing-masing perunding berupaya agar mereka mendapatkan porsi terbesar dari 50 point yang tersedia; bisa 45:5, 40:10, dan seterusnya.

         Adalah tindakan yang dilakukan oleh para anggota serikat pekerja yang menolak untuk bekerja dengan tujuan untuk menekan pihak manajemen perusahaan dalam proses perundingan. Menurut Pasal 137 Undang Undang Ketenaga-kerjaan No. 13 Tahun 2003 mogok kerja merupakan hak dasar pekerja/buruh dan serikat pekerja/serikat buruh dilakukan secara sah, tertib, dan damai sebagai akibat gagalnya perundingan.  

Bila dalam perundingan tidak terjadi kebuntuan (deadlock), masing-masing pihak akan sampai pada kesepakatan. Sebelum kesepakatan itu dilaksanakan , perlu diratifikasi terlebih dahulu oleh pihak-pihak yang terkait. Para perunding dari pihak serikat pekerja akan mendiskusikan hasil kesepakatan yang telah mereka buat untuk mendapatkan persetujuan dari para anggotanya. Sedangkan para perunding dari pihak manajemen akan menyampaikan hasil kesepakatan kepada dewan direksi atau manajemen untuk mendapatkan persetujuan.  Setelah persetujuan diperoleh oleh kedua belah pihak, maka hasil kesepakatan yang terjadi kemudian didaftarkan kepada Instansi yang berwenang, yaitu P4D/P4P atau Pengadilan Hubungan Industrial.