|
 |
|
| |
Mencerdaskan
Karyawan
|
|
|
Oleh:
Ubaydillah,
AN
|
| |
Jakarta, 28 September 2004
|
|
|
Ada
petunjuk dari hasil studi ilmiah yang bisa kita pilih
sebagai rujukan dalam mencerdaskan dan mengelola
karyawan atau bawahan. Salah satu laporan menyebutkan
bahwa perusahaan yang menaikkan fasilitas kerja sebanyak
10 % ternyata hanya mampu menciptakan kemajuan usaha
sebesar 3 % saja. Sementara bagi perusahaan yang
menambah program peningkatan karyawan sebanyak 10 % bisa
menambah 8 % kemajuan.
Sebelumnya
pernah ada studi ilmiah yang pernah dilakukan oleh Jim
Collins, penulis buku Good to Great Company (Random House: 2001). Studi ini memang
dari awal difokuskan untuk meneliti seperti apakah
perusahaan yang bergerak dari level good (bagus) ke
great (hebat) itu dalam memperlakukan teknologi kerja.
Penelusuran
ke lapangan menghasilkan temuan bahwa salah satu ciri
khas menonjol perusahaan yang bergerak dari kualitas
Good ke Great itu adalah kemampuan mereka dalam
menentukan teknologi yang cocok dengan perkembangan
perusahaan. Mereka tidak ikut-ikutan asal tambah
teknologi baru yang
sebetulnya di lapangan kurang bermanfaat. Di sisi
lain mereka juga tidak ketinggalan teknologi yang
sebetulnya dibutuhkan oleh kemajuan kerja. Mereka
menguasai teknologi tertentu yang benar-benar dibutuhkan
oleh pekerjaan yang secara riil ada.
Merujuk
pada kedua hasil temuan di atas, kira-kira salah satu
materi
tersirat yang ingin disampaikan kepada kita
adalah, bahwa menambah kemampuan SDM sebenarnya lebih
dibutuhkan demi kemajuan sebuah usaha ketimbang menambah
fasilitas kerja, meskipun perlu disadari bahwa menambah
kecanggihan fasilitas kantor pun juga penting. |
|
|
Metode
Alamiah
|
|
|
Terus
terang bahwa kalau kita bicara praktek di lapangan
nampaknya masih terlalu sangat sedikit kesadaran di kita
akan pentingnya meningkat kualitas karyawan. Di luar
persoalan yang
selalu kita kaitkan dengan keuntungan (manfaat) yang
tidak menjajikan bagi perusahaan, kekhawatiran akan
hengkangnya karyawan setelah “dipinterkan”, dan
efisiensi kerja yang terganggu, memang ada masalah lain
yang juga sering menjadi persoalan tersendiri, yakni
masalah adalah cost (biaya tinggi).
Meskipun
tidak bisa kita katakan seluruhnya, tetapi bisa kita
pastikan bahwa sebagian dari kita mengahadapi persoalan
itu. Ada keinginan untuk mengirim orang ke tempat
pelatihan, pendidikan atau lokakarya, tetapi apa daya
cash perusahaan belum menunjukkan angka yang
memungkinkan untuk melakukan itu. Angka yang tidak
mendukung ini bisa bermacam-macam bentuknya: mulai dari
angka yang dibuat-buat atau angka yang memang
benar-benar angka.
Apa
yang mungkin bisa kita lakukan andaikan saja persoalan
di atas itu terjadi pada kita padahal di satu sisi
kondisi usaha yang kita inginkan adalah terciptanya
kemajuan orang-orang yang kita miliki yang kalau bisa
secepat mungkin terwujud?
Dalam
situasi seperti itu mungkin sudah saatnya kita melirik
ke metode lain yang juga pada akhirnya akan memiliki
minus-plus yang sama atau hampir sama jika kita bicara
tentang esensi atau tujuan akhir suatu aktivitas
pendidikan dan pelatihan. Seperti kata Galileo, esensi
pendidikan di dunia ini adalah mengantarkan orang pada
tingkat kesadaran yang semakin tinggi akan dirinya (peranan,
tugas, tanggung jawab, keunggulan, dst).
Di antara metode yang mungkin bisa kita lirik untuk kita
terapkan dan (untungnya) sudah teruji hasilnya bagi
orang lain adalah pilihan-pilihan berikut ini:
|
| |
1. |
Strorytelling
|
| |
|
Roberto
Goizueto, seseorang yang pernah menduduki jabatan CEO
Coca-Cola ini konon paling gemar menggunakan metode
pendidikan karyawan yang dikenal dengan istilah
“storytelling”. Teknisnya bisa digambarkan bahwa dia
memiliki jadwal yang sudah teragendakan untuk memanggil
karyawan. Di sini karyawan kemudian diberi penjelasan
tentang bagaimana dirinya ditempa oleh keluarga untuk
menjadi orang sederhana meskipun keluarga Roberto
sendiri adalah pengusaha (pemilik pabrik gula).
Menceritakan
riwayat hidup tentang bagaimana kita mengusahakan
sesuatu yang didengar oleh orang yang secara kualitas
prestasi dan posisi berada di bawah kita memang sudah
tak bisa diragukan lagi muatan pendidikannya, terutama
sekali pendidikan mental. Di samping itu, kalau kita
bicara aspek manusiwi, metode storytelling ini lebih
menyentuh ke dalam. Apalagi kalau sanggup diutarakan
dengan ungakapan bahasa yang soft. Ia akan seperti salju
yang semakin halus akan semakin meresap.
Manfaat
lain lagi adalah berkurangnya
hambatan-manusiawi (human barrier) di lapangan
yang disebabkan oleh munculnya kesalahpahaman tentang
diri kita. Seperti yang sering kita alami, bahwa dalam
praktek organisasi nampaknya sudah tak terhitung jumlah
keputusan yang baik dan benar di tingkat atas, tetapi
ketika dibumikan ke bawah ternyata terganjal oleh
hal-hal yang sumbernya adalah kesalahfahaman karena
pulau yang bernama “Human aspect”
itu belum tersentuh oleh kita.
|
| |
2. |
Action
learning |
| |
|
Metode
ini bisa kita ambil acuannya dari hasil eksplorasi
Professor Reg Revan yang kemudian dibakukan dengan
istilah “Action Learning” (mengambil ilmu
pengetahuan dari praktek yang kita jalankan di lapangan).
Di negara tempat Reg Revan dibesarkan (Inggris), hasil
eksplorasinya ini mendapat sambutan yang cukup positif
dari kalangan akademisi hingga kemudian dijadikan materi
mata kuliah di beberapa universitas di Eropa dan negara
lain yang terus bertambah jumlahnya.
Kalau
kita bicara Action Learning hari ini, mungkin
elaborasi konsepnya sudah jauh kemana-mana yang
kemungkinan besar sudah banyak yang tidak cocok lagi
dengan kondisi kita alias butuh biaya tinggi pula. Hanya
saja, apa yang pasti dapat kita terapkan dari metode ini
adalah prinsip dasarnya. Metode ini berangkat dari
sebuah landasan bahwa praktek yang kita lakukan
sehari-hari merupakan sumber ilmu dan oleh karena itu
perlu digali sedalam dan seluas mungkin untuk ditemukan
materi yang bisa dipedomani.
Jika
prinsip itu kita jadikan acuan, tentu semua orang dan
semua bentuk usaha yang kita kelola hari ini memiliki
kesanggupan untuk menerapkannya. Kita bisa membuka forum
kecil-kecilan di kantor untuk membedah praktek yang
sudah kita jalankan guna menemukan pembeda antara apa
yang menghasilkan akibat positif dan apa yang
menghasilkan akibat negatif. Menemukan pembeda inilah
yang juga bisa disebut refleksi (menemukan pemahaman
baru tentang sesuatu) yang oleh Charles Handy diletakkan
di tahapan puncak suatu proses pembelajaran (learning).
Salah
satu manfaat menerapkan prinsip dasar Action Learning
ini adalah mengurangi besarnya “gap knowing-doing”
dalam suatu usaha yang sering menjadi salah satu sumber
pemborosan terbesar.
Dengan mempelajari praktek, kita akan mendapatkan
ilmu dari praktek (Tacit Knowledge) dan sekaligus
akan menambah cara-cara yang kita miliki dalam
mempraktekkan ilmu. Berubahnya status kita dari
“tidak mau tahu” (ignorance) ke menjadi
“tahu” (knower) ini umumnya bisa dilakukan
oleh sebagian besar orang. Namun yang mungkin hanya
sanggup dilakukan oleh sedikit orang adalah mengubah
status dari tidak tahu ke tahu lalu ke menjalankan apa
yang diketahui. Di sinilah Action Learning
saatnya kita lirik. |
| |
3. |
Exampling |
| |
|
Metode
ini paling mudah diucapkan, paling banyak diketahui
orang, paling sulit diterapkan tetapi paling mujarab
ketika dijalankan. Tak sedikit dari pakar SDM yang
memberi saran bahwa salah satu jurus yang bisa kita lakukan untuk mempertebal
kepercayaan diri adalah melihat orang yang sudah
memiliki kepercayaan-diri. Saran ini kalau kita
kembalikan ke konsep pendidikan bukanlah saran yang
bohong-bohongan. Vernon A. Magnesen menulis bahwa
belajar dengan cara melihat dan mendengar
bisa berperan sebanyak 30 – 50 %.
Di
sisi lain pengalaman alamiah kita juga telah mewahyukan
bukti-bukti nyata bahwa banyak hal dari kemampuan yang
kita miliki saat ini ternyata bukan berasal dari diri
kita (temuan) melainkan karena kita meniru orang lain
yang pernah kita jadikan contoh. Kita melakukan jurus
tertentu karena dulu kita pernah melihat orang lain
menggunakan jurus itu dan sering berhasil.
Merujuk
pada konsep ilmiah dan bukti alamiah di atas maka
memberikan contoh tentang bagaimana suatu pekerjaan itu
harus dikerjakan menurut standar yang telah kita buat
merupakan persoalan mendasar dalam pendidikan atau
pelatihan. Albert Einstein malah berani mengatakan bahwa
memberikan contoh bukan salah satu metode pendidikan
tetapi satu-satunya metode pendidikan. |
| |
Beberapa
Hambatan |
| |
Meskipun
pilihan-pilihan di atas bisa kita jalankan dengan
gratis, tetapi dalam prakteknya bukan berarti bisa
dijalankan seperti orang membalik tangan. Banyak masalah
yang muncul dan menghambat pelaksanaan keputusan kita.
Di antara masalah itu adalah: |
| |
1. |
Kesadaran
Proses |
| |
|
Mendidik
orang itu diibaratkan seperti orang menanam kelapa.
Tentu ini sebuah ungkapan simbolik yang kira-kira kalau
kita terjemahkan dengan merujuk pada teori pendidikan
atau petuah Aristotle akan membunyikan sebuah kalimat
bahwa mendidik orang itu perlu dimulai dari mengisi
muatan pikiran (mind) yang lebih baru, lalu sikap
(attitude), lalu perilaku (behavior), lalu kebiasaan
(habit), dan barulah karakter (character). Artinya,
tidak seperti orang memukul benda keras dengan palu yang
langsung ke efek fisik. |
| |
2.
|
Salah
Sasaran |
| |
|
Meneruskan
ide besar yang ditulis oleh Jim Collins dalam bukunya
itu, ada yang ia temukan dari para pemimpin perusahaan
yang sanggup bergerak dari Good ke Great dalam memilih
orang. Mereka lebih menekankan pilihan pada mental skill
ketimbang job skill (keahlian kerja) dari
orang-orang yang hendak direkrut menjadi pengikutnya.
Pasalnya, keahlian kerja itu bisa diajarkan dan dapat
ditransformasikan dari luar dengan waktu yang lebih
cepat melalui sebuah transfer paket ilmu pengetahuan.
Tetapi urusan keyakinan, kemauan, pandangan positif, dan
semisalnya adalah sesuatu yang sudah mengakar di dalam
diri orang sehingga kalau ingin diubah tak hanya cukup
ditransfer dari luar (knower) melainkan
membutuhkan inisiatif dari dalam (learner).
Belajar
dari petunjuk di atas maka hal penting yang perlu kita
perjelas dalam pemahaman kita adalah, siapakah orang
yang perlu kita didik itu?. Jim Collins menggambarkan
bahwa menaikkan gaji atau imbalan tidak banyak sanggup
mengubah “wrong people” menjadi right
people in right place. Menaikkan teknologi,
fasilitas, gaji atau imbalan akan banyak mengubah (mencipatakan
manfaat) the right people supaya tetap betah
lebih lama berada in the right place.
Di
sinilah saatnya kita mulai menerapkan sistem seleksi dan
pengecualian dalam metode dan model orang. Praktek hidup
menunjukkan bahwa ternyata tidak semua SDM itu aset bagi
usaha. Hanya the right people yang menjadi aset.
Orang yang menjadi aset ini biasanya menempati porsi
minoritas yang kalau dirujukkan pada temuan Paretto bisa
jadi jumlahnya hanya 20 % dari yang ada di samping
kiri-kanan kita. Meskipun hanya sedikit tetapi kalau
benar-benar menjadi aset dan kita asetkan, maka yang
sedikit itu sudah lebih dari cukup.
|
| |
3.
|
Mematikan |
| |
|
Hambatan
lain adalah kecenderungan kita untuk menggunakan pola
berpikir tidak rasional (irrational thinking) ketika
kita menjumpai praktek yang salah dari orang yang kita
didik. Kalau kita merujuk pada praktek hidup, fakta yang
paling rasional dalam sebuah pendidikan adalah munculnya
kesalahan sehingga ketika kesalahan ini kita tolak atau
tidak diolah sebagai materi pendidikan untuk menemukan
apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dihindari,
sama saja artinya dengan mematikan proses. |
| |
Pasti
masih banyak metode lain yang bisa kita terapkan untuk
meningkatkan kualitas karyawan, ketika kita dalam posisi
masih memperhitungkan bahwa mengirim orang ke tempat
lain itu merupakan bagian dari biaya tinggi (belum
terbukti sebagai aset). Semoga bisa dipraktekkan. |
| |
__________________________
|
|
